پذيرش انتقاد

خيلي وقت بود كه به وبلاگم سر نزده بودم. راستش از وقتيكه يكي از دوستان بسيار عزيزم از نحوه نگارش من در وبلگ انتقاد كرد، ديگه مطلبي ننوشتم. البته انتقاد بجايي بود كه بيانگر كم تجربگي من در وبلاگ نويسيه! به هر حال تصميم گرفتم تا دوباره بنويسم ولي به صورت ديگه‌اي.
يك مورد ديگه، من تصميم گرفتم كه ماهيت وبلاگ رو تغيير بدم و يك مقدار آزاد ترش كنم :)
فعلا تا برنامه بعد خدا نگهدار.

بررسي سبكهاي رهبري و مقايسه كاربرد آنها در مراحل چرخه عمر سازمان



مقدمه
" رهبران اصلي‌ترين و نادرترين منابع هر‌نوع تشكيلات اقتصادي مي‌باشند." پيتردراكر
در طول تاريخ بشري همواره تحولات و تغييرات ايجاد شده از سوي افراد و گروهها همراه با حضور فردي تحت عنوان رهبر بوده و اين اقدامات درسايه هدايات او صورت پذيرفته است، به طوريكه كرين برينتون در اثر جاودانه تحقيقي خود، كتاب كالبدشكافي چهار انقلاب، پس از تعريف مفاهيم موجود مشترك در چهار انقلاب بزرگ جهان، وجود رهبري (كاريزماتيك) را شرط لازم شكل گيري انقلابات مي‌داند. امروزه با توسعه علم سازمان و شكل‌گيري ادبيات مديريت، تعاريف و سبكهاي گوناگوني در خصوص رهبري ارائه شده است كه در اين مقاله به معرفي اجمالي هركدام از اين سبكها مي‌پردازيم و تلاش خواهيم كرد تا ضمن مقايسه آنها، به الگويي براي بكارگيري سبكهاي رهبري بر اساس مدل چرخه عمر سازمان دست‌يابيم.
‍
واژگان كليدي :
رهبري – عمل‌گرايي – تحول‌خواهي – پيروان – كاريزما

تعاريف :
در ابتدا لازم است تا با تعاريف موجود در خصوص مفهوم رهبري آشنا شويم.
"كار رهبري تاثيرگذاري بر مردم براي وادار كردن آنها به كوشش‌دلخواه به سوي هدفهاي گروهي است." Geore.R.Terry
"رهبري عبارتست از استفاده از فرايند ارتباط در موقعيتي خاص براي اعمال نفوذ در ميان افراد و جهت دادن آن به سوي مقصد يا مقاصدي خاص." R.Tannenbaum – I.Weschler
"رهبري نفوذ در مردم براي هماهنگ كردن آنها در راه رسيدن به هدفي مشترك است." Koontz
با توجه به تعاريف ارائه شده فوق و جميع تعاريف موجود ديگر، مي‌توان تعريف كلي زير را از رهبري ارائه كرد:
"فرايند نفوذ در فعاليتهاي فرد يا گروه به منظور كوشش براي رسيدن به هدفي مشخص در موقعيتي معين." هرسي و بلانچارد
با درنظر گرفتن تعريف كلي فوق مي‌توان اينگونه بيان داشت كه رهبري تابعيست كه از سه متغير پيروي ميكند و به صورت زير نمايش داده مي‌شود :
L(leadership) = f(leader,follower,situation)

اكنون و پيش از ورود به مبحث رهبري تلاش خواهيم كرد ابتدا رهبر، ويژگيهاي شخصيتي ارائه شده در تئوريهاي موجود براي آن و تفاوت آن با مديريت را توضيح دهيم.
"مدير مي‌خواهد در مورد هدفها نگرش غير مشخص داشته باشد در حاليكه رهبر نسبت به هدف نگرشي مشخص و فعال دارد. رهبر خطرپذير است و خطر را به جان مي‌خرد بويژه زمانيكه ميزان پاداش يا فرصتي كه در انتظار اوست زياد باشد. رهبر با پديده تغيير سروكار دارد و با رائه تصويري از آينده كه غالبا تصويري آرماني است، مسير را مشخص مي‌كند و سپس با توجه به اين ديدگاه و ارتباطي كه با آن برقرار مي‌كند، افراد را هماهنگ مي‌كند و به آنها الهام مي‌بخشد تا هر مشكل يا معمايي را كه در سرراهشان است حل كنند."(هرسي و بلانچارد)
با اين مقايسه مي‌توان ويژگيهاي شخصيتي رهبر را بشرح ذيل برشمرد. نكته حائز اهميت اين است كه بايد موقيت در ميزان اثربخشي ويژگيهاي شخصيتي رهبر در نظر گرفته شود.
1- رهبر بايد جاه‌طلب بوده و انرژي زيادي در راه تامين و ارضاء جاه‌طلبي خود داشته باشد.
2- رهبر بايد پيشرو بوده و ميل بسيار زيادي به رهبري داشته باشد.
3- رفتار رهبر بايد توام با صداقت و درستي باشد.
4- رهبر بايد داراي اعتماد به نفس بسيار بالايي باشد.
5- هوشياري و داشتن دانش و اشراف به اطلاعات موجود محيطي از ويژگيهاي خاص شخصيتي يك رهبر است.

با توجه به ويژگيهاي فوق، وارن بنيس از پژوهشگران علم مديريت معتقد است كه : "تنها كيفيت توضيحي رهبران، توانايي آنها در خلق تصور و واقعيت بخشيدن به ان است."

پيش از ورود به بحث مدلها وسبكهاي رهبري شايد بهتر باشد تا ابتدا به بررسي اجمالي سير تحولات و تغيير نگرش نسبت به مقوله رهبري بپردازيم تا با زيربناي فكري مناسبتري به موضوع اصلي كه سبكهاي رهبري است وارد شويم.

روند تغيير نگرشها به رهبري :

مرحله اول – نهضت مديريت علمي
بنيانگذار اين نهضت فردريك تيلور است. در اين نگرش در لواي مديريت علمي (تئوري كلاسيك) به طور وضوح وظيفه رهبر برقراركردن و اجراي معيارهاي عملكرد براي رسيدن به اهداف سازمان است و در آن توجهي خاص به نيازهاي سازمان و نه نيازهاي افراد شده‌است.

مرحله دوم – نهضت روابط انساني
التون مايو باني اين نگرش است. در اين ديدگاه وظيفه رهبر تسهيل دستيابي به اهداف مشترك در ميان پيروان ضمن فراهم كردن فرصتهايي براي رشد و پيشرفت شخصي آنان است.

با نگاهي دقيق به موضوع رهبري مشاهده مي‌شود كه روشهاي اوليه رهبري از سه مرحله غالب گذشته‌اند كه عبارتند از :

1- صفات مميزه :
بيان مي‌دارد كهبعضي از ويژگيها احتمال اثربخشي رهبر را افزايش ميدهند اما تضمين كننده اثربخشي نيستند و اهميت نسبي صفات مميزه گوناگون به ماهيت موقعيت رهبري بستگي‌دارد.
وارن بنيس پس از يك تحقيق 5 ساله چهار صفت مميزه مشترك در زمينه شايستگي مورد توجه نود رهبر موفق ايالات متحده به شرح زير ارائه كرد:
1-1- مديريت توجه : يعني توانايي القاي حس بازده،هدف يا جهت بخشي كه موجب جذب پيروان مي‌شود.
1-2- مديريت معنا : عبارتست از توانايي خلق و القاي معنا همراه با وضوح و ادراك
1-3- مديريت اعتماد : يعني توانايي مورد اعتماد بودن
1-4- مديريت خود : به معني توانايي شناسايي خود و استفاده از مهارتهاي خويش در حد قوتها و ضعفها است.

2- نگرشي :
به ديدگاه موجود در خصوص تعاريف و سبكهاي رهبري اطلاق مي‌شود. مهمترين فعاليتي كه درخصوص نگرش به رهبري صورت گرفت، توسط ليكرت بود. وي دريافت مي‌توان نگرشهاي متداول رهبري سازماني را در يك زنجيره چهار روشي بيان كرد كه عبارتند از :
2-1- ديدگاه منفي به مرئوسين :
به مديريتي گفته مي‌شود كه به مرئوسين اطمينان ندارد و به همين خاطر آنها كمتر در جنبه‌هاي فرايند مربوط به تصميم گيري دخالت داده مي‌شوند. بخش اعظم تصميمات و تعيين اهداف از بالا به پايين است. مرئوسين به ايجاد ترس و تهديد و مجازات و پاداشهايي كه تلاس آن ارضاء سطح فيزيولوژيك و امنيت است به كار وادار مي‌شوند.تقابل ميان روسا و مرئوسين در اين نظام معمولا همراه با ترس و بي‌اعتمادي است و عليرغم وجود نظام كنترل متمركز معمولا يك سازمان غير رسمي مخالف با هداف سازمان رسمي نطفه مي‌بندد.
2-2- ديدگاه ارباب – خدمتكار :
به مديريتي گفته مي‌شود كه اعتماد و اطمينان تمكين كننده به زيردستان دارد. در چنين نگرشي در سازمانها، بخش اعظم تصميمات و تعيين اهداف در بالا گرفته مي‌شود اما بسياري از تصميمات قالبي و لز پيش تعيين شده را افراد در سطوح پايين مي‌گيرند. در اين نگرش براي تشويق كاركنان پاداشها و انواع بالقوه و بالفعل مجازات بكار گرفته مي‌شود و هرنوع كنش متقابل ميان رييس و مرئوس با نوعي تحقير از طرف رييس و ترس و احتياط از طرف مرئوس صورت مي‌پذيرد. در اين حالت در سازمان گروههاي غير رسمي بوجود مي‌آيند ليكن لزوما به تقابل با اهداف سازمان نمي‌پردازند.
2-3- ديدگاه اعتماد محدود :
به مديريتي گفته مي‌شود كه در آن اعتماد قابل توجه ليكن محدودي به زيردستان وجود دارد. در اين حالت رهبر يا مدير تصميمات كلي را مي‌گيرد ليكن به طبقات پايين اجازه داده مي‌شود تا در تصميم‌گيريهاي خاص شركت بيشتري داشته باشند. در اين حالت جريان دو طرفه از بالا به پايين و از پايين به بالا است و كنش متقابل متعادلي ميان رئيس و زيردست برقرار مي‌باشد كه توام با نوعي اعتماد است و جنبه‌هايي از احساس مسئوليت مشترك و متقابل را براي هر دو سطح در بر دارد. در اين حالت سازمانهاي رسمي‌شكل‌گرفته يا با اهداف سازمان همسو هستند و يا در مقابل آن مقاومت جزوي مي‌كنند.
2-4- ديدگاه اعتماد كامل :
به مديريتي گفته مي‌شود كه كاملا به زيردستان اعتماد دارد. تصميم‌گيريها به صورتي وسيع همراه با تماميت خاصي در تمام سطوح سازمان پراكنده است و جريان رتباطات عمودي و افقي در سازمان به راحتي وجود دارد. روش تشويق كاركنان مشاركت دادن آنها در تدوين پاداشهاي مالي و تعيين اهداف و ... است. كنش متقابل وسيع و دوستانه‌اي ميان رئيس و زيردستان برقرار است و واحدهاي سطوح پايين در فرايند كنترل مشاركت گسترده‌اي دارند. در چنين نگرشي معمولا سازمان رسمي و غير رسمي يكي هستند ، لذا همه نيروهاي اجتماعي از كوشش براي رسيدن به اهداف تعيين شده سازمان جانبداري مي‌كنند. (مثال بارز آن رهبران انقلابات بزرگ اجتماعي هستند.)
رهبران اقتدارگرا رهبراني هستند كه به مقوله كار تاكيد دارند در حاليكه رهبران مردم‌گرا رهبراني هستند كه بيشتر بر جنبه‌هاي روابط انساني تاكيد مي‌كنند. با توجه به طيف فوق به سادگي مي‌توان دريافت كه هرنوع تركيبي از دو ديدگاه اقتدارگرايانه و مردمگرايانه در سبك رهبري مكن است.

3- رهبري وضعي :
رهبري وضعي توصيفي از چگونگي رفتار واقعي مردم است و از سه بعد رفتاري ذيل استفاده مي‌كند.
3-1- بعد رفتاري مشهود
3-2- بعد رفتاري تكليف‌گرا
3-3- بعد رفتاري رابطه گرا

مدلهاي رهبري :
اكنون به معرفي 5 مدل اصلي ارائه شده در خصوص رهبري مي‌پردازيم. اين مدلها عبارتند از :
1- زنجيره رفتار رهبري Tanenbaum & Schmit
2- مدل مشروط فيدلر
3- نظريه مسير – هدف House & Mitchel
4- مدل شرطي Vroom & Yeten
5- مدل سه بعدي اثربخشي P.Hersey & K.H.Blanchard

روش دموكراتيك :
-Aرهبر به زيردست اجازه‌ميدهد درچارجوب تعيين شده توسط رهبر حركت كند.
-B رهبر حدود را شرح مي‌دهد و از گروهها مي‌خواهد تا تصميم بگيرند.
-C رهبر مشكل را معرفي و كسب نظر مي‌كند و نهايتا تصميم ميگيرد.
-D رهبر تصميمي ترديد آميز ارائه مي‌كند كه دستخوش تغييرات است.

اين روش قدرت رهبر را ناشي از مردمي ميداند كه بايد رهبري شوند. در اين نگرش مردم دراصل خودانگيخته‌اند و اگر درست هدايت شوند در كار خود خلاقيت به خرج خواهند داد. (تئوري y )

روش اقتدارطلبانه :
-E رهبر ايده‌هايي را مطرح و دعوت به پرسش مي‌كند.
-F رهبر تصميم را مي‌قبولاند.
-G رهبر تصميم مي‌گيرد و آن را اعلام مي‌كند.

اين نگرش فرض مي‌كند كه قدرت رهبر ناشي از مقامي است كه آن را اشغال كرده و مردم را ذاتا تنبل و غير قابل اعتماد مي‌داند. (تئوري X)

2- مدل مشروط فيدلر:
در اين مدل سه متغير مهم مساعد يا نامساعد بودن موقعيت موجود را براي رهبران تعيين مي‌كنند كه عبارتند از :
2-1- مناسبات شخصي رهبر با اعضا گروه تحت عنوان رابطه رهبر-عضو
2-2- ميزان ساختار اوليه كار تعيين شده براي گروه
2-3- قدرت و اقتداري كه مقام به آنها مي‌دهد.
طبق اين مدل كه در شكل زير نشان داده شده است، مساعدترين وضع رهبران براي نفوذ در گروه خويش، موقعيتي است كه اعضا آنها را كاملا دوست داشته باشند، مقام قدرتمندي داشته باشند و تكليف كاملا مشخصي را هدايت كنند. در عين حال نامساعدترين موقعيت آن است كه رهبر مورد علاقه نبوده، مقام قدرتمندي نداشته و با كاري بدون ساختار اوليه مواجه باشد.

3- نظريه مسير- هدف House & Mitchel :
براساس اين نظريه،تاثير بخشي رهبران بدليل نفوذ آنان بر انگيزش زيردستان، توانايي عملكرد موثر و رضايت خاطر آنان است. انتخاب نام مسير هدف بدليل توجه عمده بر تاثير گذاري رهبر بر تصور زيردستان از هدفهاي كاري، هدفهاي شخصي و مسير رسيدن آنها به هدف است. اين نظريه اعتقاد دارد كه رفتار رهبري به حدي انگيزاننده يا راضي كننده است كه ميل رسيدن به هدف را در زيردست بالا مي‌برد و مسيرها برا براي حركت به اهداف روشن مي‌كند.
4- مدل شرطي Vroom & Yetten :
اين دو محقق معتقدند كه " سهم فعاليتهاي يك رهبر در اثربخشي سازمان بدون درنظر گرفتن ماهيت موقعيتي كه در آن رفتار واقع مي‌شود نمِتواند تعيين گردد." لذا چيزي تحت عنوان بهترين روش وجود ندارد و رهبران موفق كساني هستند كه بتوانند شيوه‌هاي رهبري خود را با شرايط لازم با توجه به محيط پيراموني تطبيق دهند. اين نظريه در مدل شكل زير ارائه شده است. اين نمودار بيانگر مجموعه روابط علت و معلولي ايجاد كننده رفتار رهبري است.
5- مدل اثربخشي رهبري Hersey & Blanchard:
پيش از بيان اين مدل لازم است تا نسبت به تعيين معنا و مفهوم اثربخشي رهبري تعريفي ارائه گردد. بنابر گفته هرسي و بلانچارد در كتاب "مديريت رفتار سازماني" ، " هروقت كه سبك رهبري با موقعيت موجود تطابق داشته باشد آن را اصطلاحا موثر مِناميم و هرگاه كه سبك رهبري منلسب موقعيت موجود نباشد آن را غير موثر مي‌گوييم."
در نظريه هرسي و بلانچارد، عامل تعيين كننده ، بلوغ سازماني ي آمادگي رهبري شوندگان ملاك انتخاب سبك رهبري اثربخش معرفي شده است. به اين تعبير كه هرچه درجه بلوغ و آمادگي افراد بيشتر باشد، امكان استفاده از سبك رهبري دموكراتيك بيشتر و اثربخشي آن بالاتر خواهد بود.

اكنون و پس از معرفي 5 مدل اصلي درخصوص رهبري به معرفي دو مدل جديد در اين خصوص مي‌پردازيم.

6- مدل اوج عملكرد (SOAR) :
در اين مدل همانطوريكه در گراف آن در شكل زير نمايش داده شده است، توان نفوذ بالقوه رهبر با يك علامت تساوي به نشانه قدرت فزاينده غير مستقيم رهبران نشان داده‌شده است. قدرت غير مستقيم را مي‌توان به نيروي واردشده به قطبهاي همنام دو آهن‌ربا برهم تشبيه نمود.هرقدر دوقطب همنام به هم نزديكتر شوند، مقاومت ميان آنها افزايش مي‌يابد كه به مقاومت يك سازمان در مقابل كوشش يك رهبر براي اعمال تغييرات شبيه است.
در واقع آنچه اين مدل بيان مي كند اينست كه كوشش نافذ رهبر به تنهايي كافي نيست و سازمان را در دستيابي به هدف ياري نمي‌رساند بلكه جهت دستيابي به اهداف، علاوه بر تلاش رهبر، به كشش يك تصور جذاب نيازمنديم.

7- مدل از تصور تا نتيجه (VTR) :
در اين مدل مطابق شكل زير با حركت از گوشه راست بالا به سمت گوشه چپ پايين، چالشهاي رهبري در هر سطح به شرح ذيل بيان مي‌شود:
7-1- مراقبت، پالايش و مشخص كردن تصور، ماموريت و ايده‌هاي تجاري با توجه به ماموريت سازماني.
7-2- انرژي بخشيدن، تنظيم نمودن و ميزان كردن نوآوريهاي راهبردي و فرهنگ.
7-3- ارتباط دادن، متحد كردن و متمركز كردن گروهها درجهت اهدافشان.
7-4- قدرت بخشيدن، شركت دادن و قادرساختن افراد براي تكاليفشان كه خانه‌هاي رابط تصويرگر اين افراد است.

"نقش امروزي رهبر، تسهيل رابط بودن ميان تصور و نتيجه است. رهبران امروز بايد تصور را به نتيجه پيوند زنند."

سبك‌هاي رهبري :
اكنون كه با تعاريف، مفاهيم و مدلهاي ارائه شده درخصوص رهبري آشنا شديم به معرفي سبكهاي موجود رهبري كه بوسيله علم سازمان شناخته شده‌اند مي‌پردازيم. به اين منظور از مدل هرسي و بلانچارد در معرفي چهار سبك گوناگون بهره‌خواهيم جست. اين چهار سبك عبارتند از :
1- سبك دستوري
2- سبك عرضه كننده
3- سبك مشاركتي
4- سبك تفويض كننده اختيار

1- سبك دستوري Directive Leadership :
در اين سبك كه بشدت طرفدار كار و بسيار كم توجه به كارمند است، كاركنان دقيقا مي‌دانند كه سازمان از آنها چه توقعي دارد و در اين راستا دستورات روشني از طرف رهبر به آنان ابلاغ مي‌شود.

2- سبك عرضه كننده يا رهبري حمايتي Supportive Leadership :
در اين سبك رهبر به صورت همزمان نسبت به مقوله كار و كارمند توجه شديد نشان مي‌دهد. لذا در اين سبك ارتباطات ميان رهبر و زيردستان دوستانه است و كاركنان جهت انجام كار همواره در دسترس هستند.


3- سبك مشاركتي Participative Leadership :
اين سبك شديدا طرفدار كارمند و بي‌توجه به كار است. در اين سبك رهبر از كارمندان به طور وسيعي نظر و پيشنهاد دريافت مي‌كند ليكن درخصوص اخذ تصميمات نهايي تفويض اختياري صورت نمي‌پذيرد.

4- سبك واگذاري اختيار :
در اين سبك رهبر به هيچوجه دخالتي در امور نمي‌كند و اختيارات به طور كامل به زيردستان واگذار مي‌شود، زيرا تصور براين است كه زيردستان داراي شايستگي كافي براي تشخيص موقعيت و انجام وظايف هستند. اين سبك بر مبناي تئوري شخصيتي Y شكل گرفته است.

نكته‌ايكه درسازمانها غالبا درخصوص رهبران مشاهده مي‌شود اين است كه رهبران در اثر شرايط و تحت فشارهاي محيطي با گروه كوچكي از زير دستان دست به ائتلاف مي‌زنند و نوعيرابطه ويژه با آنان برقرار مي‌كنند كه سبب شكلگيري يك سازمان غير رسمي حول محوريت رهبر مي‌گردد. در اين حالت اعضا اين گروه مورد اعتماد رهبر خواهند بود و از امتيازات ويژه‌اي برخوردار مي‌گردند. درچنين شرايطي، ساير زيردستاني كه در اين حلقه قرار ندارند غير خودي ناميده‌مي‌شوند كه از امتيازات خاص محروم بوده و رهبر وقت چنداني را صرف آنها نمي‌كند. اين موضوع كه از آن تحت عنوان "تئوري تبادل نظر رهبر با اعضا" ياد مي‌شود سبب مي‌شود كه افراد عضو گروه نزديكان رهبر عملكرد بسيار خوبي از خود نشان دهند و نسبت به رهبر داراي رضايت بالايي باشند ليكن اين امر ممكن است موجب بروز تضاد و سرخوردگي گروه غيرخودي گردد كه مي‌تواند به ترك سازمان از سوي ايشان منجر گردد.
اكنون مي‌توان سبكهاي رهبري توضيح داده‌شده را با مدل چرخه عمر سازمان تطبيق داد و بر اساس آن سبك كناسب هر دوره از سيكل حيات سازمان را تعيين كرد. چهار دوره اصلي چرخه عمر سازمان عبارتند از :
1- مرحله تولد
2- مرحله رشد
3- مرحله بلوغ
4- مرحله پيري

سبك انتخابي به تصميم استراتژيك سازمان بستگي دارد.

نكته مهم اين است كه در دوره پيري سازمان، درصورتيكه سازمان بخواهد مجددا وارد چرخه عمر جديد گردد و استراتژي آن براين اساس شكل گرفته باشد، در اينصورت سازمان ضمن كوچك سازي و اعمال تمركز بودجه‌اي بايد به خلاقيت و تفويض اختيارات روي آورد، لذا سبك رهبري مشاركتي براي چنين استراتژي مناسب به نظر مي‌رسد.

دوديدگاه نوين درخصوص رهبري :
پيش از خاتمه بحث رهبري لازم است دو موضوع مهم در خصوص رهبري مورد بررسي جداگانه قرار گيرد. اين دو موضوع عبارتند از :
1- رهبري كاريزماتيك
2- تاثير جنسيت بر سبكهاي رهبري

اكنون به شرح مختصر هر يك مي‌پردازيم :
1- رهبري كاريزماتيك
تئوري رهبري كاريزماتيك در دامنه تئوري اسنادي كه بيانگر روابط علت و معلولي است قرار مي‌گيرد و بيانگر اين مطلب است كه اگر پيروان رفتارهاي خاصي را از رهبر ببينند، تواناييهاي خارق‌العاده‌ يا قهرمانانه‌اي را به وي نسبت مي‌دهند. بعنوان مثال، عبارات زير كه برگرفته از كتاب نگاهي به تاريخ جهان، نوشته جواهر لعل نهرو نخست‌وزير فقيد هند است، بيانگر و توصيفگر يك ديدگاه كاريزماتيك به رهبر جنبش استقلال هند، مهاتما گاندي است.
"در اوايل سال 1919 گاندي بشدت بيمار شد و هنوز نقاهتش بكلي مرتفع نشده بود كه هيجانات مربوط به مبارزه با قانون رولات تمام كشور را فراگرفت و اوهم صدايش را به فرياد عمومي كه از سراسر هند برخواسته بود ضميمه ساخت.
اما اين صدا با صداهاي ديگر متفاوت بود. اين صدايي ملايم و آرام بود كه در عين حال در ميان فريادهاي انبوه جماعات مشخص بود و برتر از ديگران قرار مي‌گرفت. اين صدا نرم و نجيبانه و در عين حال همچون ضربات پتكهاي گران بود كه براي كوبيدن پولاد به كار مي‌رود. اين صدا مودب و دعوت كننده بود و در عين حال چيزي ارتعاش انگيز و مهيب در خود داشت. هر كلمه‌اي كه در آن بكار مي‌رفت معني داشت و گويي ضربات كشنده را منعكس مي‌كرد. در ماوراي زبان صلح‌جو و دوستانه او، قدرت و شبح ارتعاش انگيز اقدام و عزم راسخ براي تسليم نشدن به ناحق محسوس بود."
با توجه به آنچه بيان شد، رهبران كاريزماتيك بايد داراي ويژگيهاي زير باشند:
1-1- بايد داراي اعتماد به نفس بسيار بالا باشند.
1-2- بايد داراي ديدگاه آرمانگرايانه نسبت به اهداف خود باشند.
1-3- آنان داراي قدرت بيان بسيار قوي هستند.
1-4- آنها به اهداف خود اعتقاد راسخ دارند.
1-5- داراي رفتارهاي خاصي هستند كه مخالف هنجارهاي موجود بوده و جذابيت بسيار بالايي براي پيروان دربر دارد.
1-6- پيرواني دارند كه شديدا خواهان تغيير و آرمانگرا هستند و در راه رسيدن به اهداف بسيار پرتلاشند.
1-7- داراي شناخت واقع گرايانه از محيط خود هستند.

نكته مهم در اينجا اين است كه همبستگي بسيار زيادي بين رهبري كاريزماتيك و عملكرد و رضايت زيردستان و پيروان وجود دارد. كسانيكه براي رهبرانكاريزماتيك كار مي‌كنند به گونه‌اي تحريك مي‌شوند تا تلاش بسيار زيادي انجام دهند و چون به رهبر خود عشق مي‌ورزند نسبت به كارخود رضايت فراواني دارند. از اين رو است كه كرين برينتون همانطوريكه در مقدمه نيز به آن اشاره شد، شرط لازم بروز انقلابات بزرگ اجتماعي را وجود رهبران كاريزماتيك مي‌داند.

2- تاثير جنسيت بر سبك رهبري
تصور بر اين است كه سبكهاي رهبري مورد استفاده ميان زنان و مردان متفاوت باشد زيرا زنان غالبا در سبك رهبري خود دموكرات هستند و تلاش در توجه به امور انساني دارند در حاليكه مردان طرفدار دستوردهي و صدور فرمان مي‌باشند. ليكن نتايج تحقيقات و مطالعات انجام‌شده تا كنون نشان مي‌دهد كه شباهت سبكهاي رهبري ميان مردان و زناناز تفاوتهاي موجود در آن بيشتر است. ليكن ذكر اين نكته حائز اهميت است كه "ظاهرا اگر زنان در سازماني به مقام رهبري برسند كه بيشتر اعضاء آن زن باشند، مسئله سليقه‌هاي شخصي را كنار مي‌گذارند و بيشتر به رهبران خودكامه تبديل مي‌شوند."
نكته ديگري كه درخصوص رهبري زنان در قياس با مردان مي‌توان بيان داشت اين است كه زنان در امر مذاكره و چانهزني بهتر از مردان عمل مي‌كنند زيرا در اين زمينه بر خلاف مردان به مسئله برد و باخت توجه زيادي نمي كنند ، بلكه به هنگام مذاكره بيشتر روابط هميشگي را درنظر مي‌گيرند و به گونه‌اي عمل مي‌كنند كه از نظر ديگران طرف مقابل برنده شود. نكته مهم ديگري كه در خصوص تفاوت ميان زنان و مردان در سبك رهبري اخيرا به تاييد رسيده است اين است كه رهبران زن بيش از مردان از روشهاي شهودي بهره‌ ميگيرند. همچنين زنان در سبك رهبري خود به روابط بيش از كار تاكيد دارند.

نتيجه‌گيري

بر اساس آنچه كه در اين مقاله بيان شد مي‌توان نتيجه‌گيري كرد كه :
1- نمي‌توان بطور مطلق سبك رهبري خاصي را بعنوان سبك رهبري برتر براي تمام شرايط تجويز كرد. بلكه اين موضوع نيازمند نگرش اقتضايي است كه بسته به شرايط در هر حالتي بتوان سبك خاصي از رهبري را در پيش گرفت.
2- براساس تحقيقات ليكرت ثابت شده است كه سبك رهبري دموكراتيك سبب كارايي و توليد بيشتر در سازمانها مي‌گردد، ليكن در تمامي سازمانها چنين سبكي قابل اجرا نيست مثل ارتش و آتش‌نشاني.
3- رهبران كاريزماتيك به واسطه ويژگيهاي خاص شخصيتي خود، داراي بالاترين سطح نفوذ و قدرت رهبري و هدايت پيروان خود هستند.عليرغم وجود تفاوتهاي متعدد در ميان سبكهاي رهبري مردان و زنان، به نظر مي‌رسد شباهتهاي آنها بيش از تفاوتهاي موجود باشد.

قورباغه پخته

اكثر كساني كه با مفاهيم مديريتي سر و كار دارند با واژه قورباغه پخته آشنا هستند. كساني هم كه اين واژه برايشان غريب است بارها و بارها مفهوم آن را تجربه كرده اند. اين واژه برگرفته از واكنش قورباغه به آب جوش است و بيان مي‌كند كه اگر اين جانور را در آب جوش بياندازيد بلافاصله از آن با جهش بلندي به بيرون خواهد پريد حال آنكه اگر آن را در ظرف آبي با دماي محيط قرار داده و تدريجا آن را گرم كنيد، قورباغه از خود واكنشي نشان نخواهد داد تا جاييكه در اثر گرماي زياد تدريجا پخته شده و مي‌ميرد. اين مفهوم در مسائل اجتماعي، سياسي و مديريتي كاربردهاي بسيار زيادي دارد، بويژه در مبحث تغييرات سازماني، توصيه مي‌شود تا به منظور اجتناب از مخالفتها و مقاومتهاي درون و برون سازماني، تغييرات به صورت تدريجي و بنحوي برنامه ريزي و اجرا شود كه كمترين احساس تغيير را در كوتاه مدت به همراه داشته و مانع بروز تنشهاي مقاومتي در محيط دروني و بيروني سازمان گردد. اين روش در دنياي سياست هم بسيار كاربرد دارد بويژه در كشورهايي نظير ايران و اخيرا تمامي ايرانيان ساكن داخل كشور اين مسئله را لمس كرده اند. صحبت از مسئله بنزين است، بنظر مي‌رسد كه هدف نهايي دولت نهم حذف يارانه سوخت باشد ليكن اين فرايند را تدريجا با سهميه بندي آغاز كرده و بقيه ماجرا را نيز كه همگان مي‌دانند. فارق از درست يا غلط بودن بحث حذف يارانه سوخت و انرژي، بنظر مي‌رسد اين سياست بسيار مورد استقبال سياستگذاران و مديران كشور قرار گرفته و تدريجا در ساير مسائل نيز شاهد اين موضوع خواهيم بود.

تاكتيك نمك

يكي از مشخصه‌هاي جنبش ضد استعماري هند به رهبري گاندي، تاكيد بر مبارزات مدني و پرهيز از خشونت بود و همين مسير حركت بود كه اين جنبش را به عنوان يك حركت پيشرو در جهان مطرح كرد. در اين خصوص يكي از موثرترين تاكتيكهايي كه توسط گاندي به كار برده شد، تاكتيك نمك بود (حداقل من اين اسم را به آن مي‌دهم). قصد ندارم خيلي به جزئيات تاريخي اين موضوع بپردازم، البته در آينده نزديك شرح تاريخي آن را خواهم گفت ولي هدفم در اينجا تحليل استراتژيك تاكتيك نمك است.
1- تحليل محيطي :
كمپاني هند شرقي در زمان تسلط بر شبه‌قاره هند، يكي از منابع طبيعي را كه منحصرا در اختيار داشت و از آن بهره‌برداري مي‌كرد، منابع نمك استحصال شده از آب اقيانوس هند بود و تجارت نمك كه به صورت بسيار وسيعي توسط اين شركت با اروپا انجام مي‌شد سود بسيار سرشاري براي شركت يادشده به همراه داشت. نكته بسيار جالب توجه اينكه سهم مردم سرزمين هند از اين منابع عظيم خدادادي هيچ و هيچ بود.
اكنون ببينيم تحليل SWOT اين موضوع چگونه است.
1-1- نقاط قوت (S) : شايد بزرگترين نقطه قوت جنبش استقلال هند شخص گاندي بود البته اين موضوع را در آينده در مقاله "رهبري كاريزماتيك" توضيح خواهم داد ليكن توجه به اين نكته ضروري است كه گاندي در آن زمان تنها فردي بود كه قادر به بسيج تمامي توده‌هاي مردم بود.
1-2- نقاط ضعف (W) : از منظر دروني، اين جنبش با چند چالش بزرگ روبرو بود، اول آنكه ضعف امكانات اطلاع رساني در آن زمان امكان بسيج عمومي را با مشكل مواجه مي‌كرد. دوم وسعت سرزمين هند و سومين چالش دروني سطح كم سواد در سرزمين هند بود و نهايتا به نظر من تنوع فرهنگي بسيار زياد موجود، عملا يك ساختار ناهمگون را براي اين جنبش ايجاد كرده بود.
توضيح اين نكته ضروريست كه غالبا تقابل نقاط قوت و ضعف درون سازمان منجر به نتيجه گيري و غلبه يكي بر ديگري مي‌شود، بنابراين با توجه به شواهد تاريخي، غلبه رهبري كاريزماتيك و توان غير قابل تصور شخصيت گاندي بوضوح ديده مي‌شود.
1-3- فرصتها (O) : فاصله بسيار زياد ميان سرزمين هند و جزيره انگلستان كه با توجه به ضعف ارتباطات در آن دوره به ضعف تصميم گيري حاكم هند منجر مي‌شد و ضعف پشتيباني را به همراه داشت (براي كمپاني هند شرقي و دولت استعمارگر انگلستان) به همراه خشونت و فقري كه از طرف حاكمان انگليسي عليه مردم شبه قاره اعمال مي‌شد و سبب بروز نارضايتي عمومي گرديده بود. همچنين در اتخاذ تاكتيك نمك، وابستگي مالي شديد كمپاني هند شرقي به نمك استحصالي از هند، فرصت مغتنمي را در اختيار استقلال طلبان و مبارزان هندي مي‌گذاشت.
1-4- تهديدات (T) : مهمترين تهديد مسلح بودن حكومت هند و عدم اباي ايشان از اعمال خشونت عليه مردم در كنترل اوضاع بود كه هزينه فعاليتها و مبارزات را براي استقلال طلبان هند افزايش مي‌داد.
تا اينجا و با توجه به شرايط موجود، به خوبي نمايان مي‌شود (البته با در نظر گرفتن وقايع تاريخي) كه عملكرد جنبش به رهبري گاندي، چگونه با بهره‌گيري از نقاط قوت و فرصتها تاريخ را به كام خود رقم زد.
جنبش با گزينش حركت آرام و عاري از خشونت كه از شخصيت گاندي الهام گرفته بود و با بسيج عمومي توده ها در حاليكه شخص گاندي پيشاپيش همگان حركت مي‌كرد مسيري بسيار طولاني را پاي پياده و به منظور بهره‌برداري از منابع نمك پيمود، اين راهپيمايي طولاني ضمن پوشش بخش عمد‌ه‌اي از سرزمين هند، صداي جنبش را به گوش مردم سرزمينهاي مختلف هند رساند و در دوران كمبود ارتباطات توده بسياري را با جنبش همراه كرد. در اين مسير اعمال خشونتهاي گاه و بيگاه عمال حكومتي و صبر و استقامت گاندي، نهايتا مبارزان را به ساحل دريا و تسلط بر منابع نمك هند رساند.
تصور مي‌كنم حالا درك مناسبتري از اتخاذ تاكتيك نمك داشته باشيم و صميمانه از وقتي كه براي مطالعه اين متن اختصاص داديد سپاسگزارم.

سرآغاز

سلام
اين اولين متني است كه براي خوانندگان احتمالي اين وبلاگ مي‌نويسم. نمي‌دانم تا چه اندازه موفق خواهم بود و يا چند نفر از مطالب اين وبلاگ بازديد خواهند كرد، وليكن اميدوارم بتوانم مطالب جالبي درخصوص مديريت استراتژيك و همچنين تاريخ جهان بويژه مبارزات ضد استعماري در شبه قاره هند و جنبش استقلال ايرلند درخصوص خوانندگان محترم و عزيز قرار دهم.
پيش از هر چيز فكر ميكنم بهترين كار معرفي خودم به شما باشد.
گرايش اصلي تحقيقات و مطالعات من در زمينه رهبري (Leadership) و اتحاد استراتژيك (Strategic Alliance) است و در زمينه كاري تقريبا متخصص صادرات به بازار كشورهاي عربي و بويژه كشورهاي عراق و پاكستان هستم. علاقه بسيار زيادي به مطالعه جنبشهاي ضد استعماري در قرن بيستم دارم و شيفته رهبري كاريزماتيك گاندي در هند هستم. و طي سالهاي متمادي اخير همواره از تعقيب كنندگان وقايع مربوط به صلح در جزيره ايرلند بوده‌ام.
در اين وبلاگ سعي خواهم كرد آنچه آموخته‌ام و آنچه را كه خواهم آموخت به شما خوانندگان عزيز ارائه كنم، به دور از هرگونه تعصب ، پيش داوري و با رعايت كامل تمامي موازين اخلاقي عاري از هر نوع توهين.